Как кризис изменил металлургию (Часть 1) — Страница news — MetalTrade

Рекламно-информационное издание

Назад к новостям

Как кризис изменил металлургию (Часть 1)

Новости металлургии

Бизнес-портал UGMK.INFO подводит итоги двухлетней комы в мировой металлургии, очерчивая главные уроки кризисных 2008-2009 годов. Первые из них — отрасль серьезно опоздала со сменой приоритетов (вместо роста выручки — снижение себестоимости), а взятый сегодня курс на оптимизацию и эффективность в меткомпаниях понимают по-разному.

Пока гром не грянет…

«Кризис стал для всех шоком». Такими словами подытожил год кризиса самый известный металлург планеты Лакшми Миттал в конце сентября 2009 г. «Каждый надеялся, что через пару кварталов ситуация улучшится», — вспоминал он. Но конъюнктура кардинальным образом не менялась, цены продолжали валиться, рынки — стагнировать.

Излишняя самоуверенность и неправильная оценка ситуации привели к тому, что металлурги не смогли оперативно подстроиться под новые, кризисные, реалии. В этот период основным бичом меткомпаний стала непомерно раздутая затратная часть производства, что привело к резкому сокращению доходности предприятий, в ряде случаев — ниже «нулевого» уровня рентабельности.

В условиях высокого спроса и цен, когда любые производственные издержки окупались с лихвой, выплавка стали вела к стремительному росту капитальных и операционных затрат. В этот период надувания «ценового пузыря» основные факторы, влияющие на рост затрат, зачастую оставались без должного внимания

С наступлением кризиса большинство компаний приняли довольно предсказуемые меры — сокращение производства, персонала и замораживание инвестиций — однако с их помощью удалось добиться только кратковременного эффекта, в то время как системные проблемы металлурги остались без внимания.

Показательный опрос провели специалисты Economist Intelligence Unit. 93% респондентов из горнодобывающих и металлургических компаний ответили, что в последний год их предприятия активизировали меры, направленные на снижение затрат, но при этом только 57% указали на эффективность этих мер. Таким образом, еще не все металлурги усвоили уроки кризиса, а также не смогли подстроиться под главное изменение: стальной рынок превратился из рынка продавцов в рынок покупателей.

Возвращение домой

Вкратце пройдемся по основным регионам металлопотребления. В США, где кризис начался еще в середине 2007 г., производство стали упало наполовину. По данным USWA (United Steel Workers of America), без работы осталось 20 тыс. людей (т.е. каждый шестой от общего количество занятых в отрасли). Американские компании возлагали большие надежды на меры правительства по вливанию в экономику сотен миллиардов долларов, но средства пошли в основном в финансовый, а не реальный сектор. Среди плюсов необходимо назвать то, что меткомпаниям США удалось добиться снижения энергозатратности производства на 30%.

В Южной Корее POSCO решил своеобразным способом бороться с кризисом, заявив о планах увеличить производство. Компания излучала оптимизм и говорила о вере во внутренний рынок, в основном, автопром и судостроение. Когда стало понятно, что он не сможет обеспечить необходимые объемы потребления, POSCO заговорила об инвестициях в сырьевые и металлургические активы вне страны. Причем по задумке сталеплавильные мощности должны не покупаться, а строиться с нуля по низкозатратным технологиям и в регионах с высокими перспективами металлопотребления.

В Японии металлурги полагались исключительно на программу правительства по утилизации автохлама, поддержавшую стальной спрос со стороны автоконцернов. Аналогичные события происходили и в ЕС. Меткомпании, работающие в Северной Европе с автомобилестроителями по длинным контрактам, имели гарантированный рынок сбыта, тогда как рынок Южной Европы, больше ориентированный на строительную отрасль, с грохотом обвалился. В этот период для европейских металлургов важными стали поставки, например, рельс и другой железнодорожной продукции, в адрес государственных монополий. Даже в кризис спрос со стороны этих отраслей был стабилен.

Стратегии новые и старые

В целом, убытки металлургов были колоссальными, прежде всего, для крупных игроков рынка, которые не могли оперативно сокращать затраты. К примеру, по итогам только 6 месяцев кризиса (с октября 2008 г. по март 2009 г.) ArcelorMittal задекларировал более чем $100 млрд. убытков, несмотря на беспрецедентные меры по сокращению издержек. Компания сократила производство на 35%, более чем на треть были снижены капитальные расходы (в общей сложности на $10 млрд.). Топ-менеджерам компании урезали зарплаты на 10-15%, поставщиков руды уведомили о снижении закупок, прокатилась волна закрытия ряда заводов в ЕС и США.

Впрочем, кризис не заставил Лакшми Миттала отказаться от таких ранее намеченных планов развития как самообеспечение рудой и открытие новых малобюджетных меткомбинатов в развивающихся странах (Бразилия, Индия, Китай), в которых спрос на сталь остается одним из самых устойчивых в мире. Поскольку мировой рынок руды монополизирован, компания обратила внимание на малоосвоенные африканские страны — Либерию и Сенегал. Что касается малобюджетных метзаводов, то подобную стратегию исповедует и немецкий ThyssenKrupp, организовывая в Бразилии металлургические СП с местными производителями руды.

Создание таких производств в Индии и Китае оказалось сопряжено с рядом внутренних проблем. В Поднебесной наложены ограничения на вхождение иностранного капитала в уставные фонды метпредприятий. В Индии, наоборот, приветствуются иностранные инвестиции, однако правительство страны выступает резко против нерегулируемого экспорта сырья, на который положили глаз азиатские компании.

Концентрация по-умному

Отдельно необходимо остановиться на консолидации отрасли. До кризиса компании скупали активы без разбора: затраты на приобретение покрывались за счет продаж. Но кризис изменил «лицо» покупателя и продавца. Рынок разделился на два лагеря — тех, кто имеет запас ликвидности, и всех остальных. Кроме того, теперь меткомпании, прежде чем приобретать новые активы, выставляют на продажу убыточные. При этом, крупным сделкам препятствует ужесточение требований регулирующих органов.

Спад способствовал формированию нового класса покупателей — горнодобывающие и металлургические компании из быстроразвивающихся стран. Типичным примером являются десятки крупных китайских компаний, которые, выгодно используя сильную национальную валюту и низкие цены на металлы в период кризиса, совершили многочисленные приобретения в данных отраслях. Представители этой категории покупателей смогли лучше других оценить долгосрочные факторы развития отраслей, и в настоящее время они наращивают производственные мощности, которые потребуются в будущем.

Редакция благодарит www.ugmk.info
и Андрея Писаревского
за предоставленные материалы

партнеры

фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра
фото партнёра