Как кризис изменил металлургию (Часть 1)

Бизнес-портал UGMK.INFO подводит итоги двухлетней комы в мировой металлургии, очерчивая главные уроки кризисных 2008-2009 годов. Первые из них — отрасль серьезно опоздала со сменой приоритетов (вместо роста выручки — снижение себестоимости), а взятый сегодня курс на оптимизацию и эффективность в меткомпаниях понимают по-разному.

Пока гром не грянет…

«Кризис стал для всех шоком». Такими словами подытожил год кризиса самый известный металлург планеты Лакшми Миттал в конце сентября 2009 г. «Каждый надеялся, что через пару кварталов ситуация улучшится», — вспоминал он. Но конъюнктура кардинальным образом не менялась, цены продолжали валиться, рынки — стагнировать.

Излишняя самоуверенность и неправильная оценка ситуации привели к тому, что металлурги не смогли оперативно подстроиться под новые, кризисные, реалии. В этот период основным бичом меткомпаний стала непомерно раздутая затратная часть производства, что привело к резкому сокращению доходности предприятий, в ряде случаев — ниже «нулевого» уровня рентабельности.

В условиях высокого спроса и цен, когда любые производственные издержки окупались с лихвой, выплавка стали вела к стремительному росту капитальных и операционных затрат. В этот период надувания «ценового пузыря» основные факторы, влияющие на рост затрат, зачастую оставались без должного внимания

С наступлением кризиса большинство компаний приняли довольно предсказуемые меры — сокращение производства, персонала и замораживание инвестиций — однако с их помощью удалось добиться только кратковременного эффекта, в то время как системные проблемы металлурги остались без внимания.

Показательный опрос провели специалисты Economist Intelligence Unit. 93% респондентов из горнодобывающих и металлургических компаний ответили, что в последний год их предприятия активизировали меры, направленные на снижение затрат, но при этом только 57% указали на эффективность этих мер. Таким образом, еще не все металлурги усвоили уроки кризиса, а также не смогли подстроиться под главное изменение: стальной рынок превратился из рынка продавцов в рынок покупателей.

Возвращение домой

Вкратце пройдемся по основным регионам металлопотребления. В США, где кризис начался еще в середине 2007 г., производство стали упало наполовину. По данным USWA (United Steel Workers of America), без работы осталось 20 тыс. людей (т.е. каждый шестой от общего количество занятых в отрасли). Американские компании возлагали большие надежды на меры правительства по вливанию в экономику сотен миллиардов долларов, но средства пошли в основном в финансовый, а не реальный сектор. Среди плюсов необходимо назвать то, что меткомпаниям США удалось добиться снижения энергозатратности производства на 30%.

В Южной Корее POSCO решил своеобразным способом бороться с кризисом, заявив о планах увеличить производство. Компания излучала оптимизм и говорила о вере во внутренний рынок, в основном, автопром и судостроение. Когда стало понятно, что он не сможет обеспечить необходимые объемы потребления, POSCO заговорила об инвестициях в сырьевые и металлургические активы вне страны. Причем по задумке сталеплавильные мощности должны не покупаться, а строиться с нуля по низкозатратным технологиям и в регионах с высокими перспективами металлопотребления.

В Японии металлурги полагались исключительно на программу правительства по утилизации автохлама, поддержавшую стальной спрос со стороны автоконцернов. Аналогичные события происходили и в ЕС. Меткомпании, работающие в Северной Европе с автомобилестроителями по длинным контрактам, имели гарантированный рынок сбыта, тогда как рынок Южной Европы, больше ориентированный на строительную отрасль, с грохотом обвалился. В этот период для европейских металлургов важными стали поставки, например, рельс и другой железнодорожной продукции, в адрес государственных монополий. Даже в кризис спрос со стороны этих отраслей был стабилен.

Стратегии новые и старые

В целом, убытки металлургов были колоссальными, прежде всего, для крупных игроков рынка, которые не могли оперативно сокращать затраты. К примеру, по итогам только 6 месяцев кризиса (с октября 2008 г. по март 2009 г.) ArcelorMittal задекларировал более чем $100 млрд. убытков, несмотря на беспрецедентные меры по сокращению издержек. Компания сократила производство на 35%, более чем на треть были снижены капитальные расходы (в общей сложности на $10 млрд.). Топ-менеджерам компании урезали зарплаты на 10-15%, поставщиков руды уведомили о снижении закупок, прокатилась волна закрытия ряда заводов в ЕС и США.

Впрочем, кризис не заставил Лакшми Миттала отказаться от таких ранее намеченных планов развития как самообеспечение рудой и открытие новых малобюджетных меткомбинатов в развивающихся странах (Бразилия, Индия, Китай), в которых спрос на сталь остается одним из самых устойчивых в мире. Поскольку мировой рынок руды монополизирован, компания обратила внимание на малоосвоенные африканские страны — Либерию и Сенегал. Что касается малобюджетных метзаводов, то подобную стратегию исповедует и немецкий ThyssenKrupp, организовывая в Бразилии металлургические СП с местными производителями руды.

Создание таких производств в Индии и Китае оказалось сопряжено с рядом внутренних проблем. В Поднебесной наложены ограничения на вхождение иностранного капитала в уставные фонды метпредприятий. В Индии, наоборот, приветствуются иностранные инвестиции, однако правительство страны выступает резко против нерегулируемого экспорта сырья, на который положили глаз азиатские компании.

Концентрация по-умному

Отдельно необходимо остановиться на консолидации отрасли. До кризиса компании скупали активы без разбора: затраты на приобретение покрывались за счет продаж. Но кризис изменил «лицо» покупателя и продавца. Рынок разделился на два лагеря — тех, кто имеет запас ликвидности, и всех остальных. Кроме того, теперь меткомпании, прежде чем приобретать новые активы, выставляют на продажу убыточные. При этом, крупным сделкам препятствует ужесточение требований регулирующих органов.

Спад способствовал формированию нового класса покупателей — горнодобывающие и металлургические компании из быстроразвивающихся стран. Типичным примером являются десятки крупных китайских компаний, которые, выгодно используя сильную национальную валюту и низкие цены на металлы в период кризиса, совершили многочисленные приобретения в данных отраслях. Представители этой категории покупателей смогли лучше других оценить долгосрочные факторы развития отраслей, и в настоящее время они наращивают производственные мощности, которые потребуются в будущем.

Редакция благодарит www.ugmk.info
и Андрея Писаревского
за предоставленные материалы